Базовые показатели проекта

Заинтересованные стороны измеряют проекты тем, насколько хорошо они выполняются в рамках ограничений проекта или базовых показателей.  Базовый показатель проекта это утвержденный план части проекта (+/- изменения). Используется для сравнения фактической производительности с запланированной производительностью и для определения того, соответствует ли производительность проекта приемлемым требованиям. У каждого проекта есть как минимум четыре базовых показателя. Могут быть и другие. Это зависит от проекта и используемых определений.

Какие же есть базовые показатели в управлении проектами?

  1. Бюджет
  2. График
  3. Объем (масштаб)
  4. Качество

Фокус статьи на бюджете и графике, а условия деятельности и рабочие подразделения являются синонимами. График и стоимость (бюджет) – две основные «грани» проектного многоугольника. Без планов по графику и бюджету непонятно, на какой стадии проект по сравнению с запланированным графиком или запланированным бюджетом.

График и бюджет, равно как и другие базовые показатели, разрабатываются на этапе планирования проекта. План проекта утверждается спонсором или соответствующим менеджером высшего звена до начала его выполнения. План проекта содержит стоимость и график (расписание). Расписание определяет, когда работы будут завершены, этапы выполнены, и когда проект должен быть завершен. Бюджет определяет стоимость каждого рабочего элемента, стоимость каждого уровня графика разбивки работ, а также общую стоимость проекта. Фактическая производительность сравнивается с этими планами для понимания насколько хорошо идет проект или же движется к завершению.

График и бюджет взаимосвязаны и увеличение одного из них скорее всего приведет к увеличению другого.

Бюджет проекта

Бюджет проекта – это финансовый план по всем проектным расходам (затратам).  Успех в управлении бюджетом проекта зависит в частности от создания комплексного, последовательного и достоверного бюджета проекта. Некоторые люди используют термин «точный» в вышеупомянутом определении. Но слову «точный» нет места в мире управления проектами.  Нужно использовать такие термины как «достоверный» и «последовательный».  Бюджет не может быть точным по определению, поскольку это оценка (смета). Диапазон вариативности бюджета проекта зависит от проекта, организации, типа бизнеса и многих других факторов, однако в норме диапазон колеблется +/- 10%.

А. Как разработать бюджет проекта

В мире Knowledge Guide в руководстве по управлению проектами есть 2 процесса к разработке бюджета проекта. Первый – это процесс оценки стоимости, который часто путают с процессом «Определить бюджет».  Обычно оба эти процесса предшествуют процессу планирования группой управления проектом, который выполняется как часть Разработки Плана Управления Проектом. Этот процесс планирования известен как Управление Стоимостью Проекта или План Управления Издержками. В Плане управления издержками описываются процессы, связанные с определением категорий организационных расходов, оценкой, составлением бюджета и контрольной стоимостью, с тем чтобы проект мог быть выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Процесс оценки стоимости не только путают с Определением Бюджета, но и также часто не понимают. Многие думают, что этот процесс подсчитывает общую стоимость проекта. Но это не корректно, по крайней мере не напрямую. Процесс оценки стоимости оценивает стоимость каждого рабочего элемента и записывает базис этой стоимости. И на этом все, что касается процесса оценки стоимости!

Второй из трех процессов в Управлении Стоимостью Проекта это процесс определения бюджета, который увеличивает стоимость рабочего элемента, использует агрегирование затрат, применяет непредвиденные расходы проекта, делает оценку денежного потока. И теперь у вас есть бюджет для различных уровней графика разбивки работ и для всего проекта.

B. Почему бюджет проекта важен

Основанный на проделанной выше работе, теперь у нас есть бюджет для:

  1. Индивидуальной деятельности
  2. Комплекса работ
  3. Практических результатов
  4. Всего проекта

Такой уровень детализации позволяет проект менеджеру (ПМ) оценивать эффективность бюджета проекта сверху вниз или снизу-вверх. Если комплекс работ выходит или есть угроза выхода за рамки бюджета, проект менеджер может углубиться в детали до тех пор, пока он/она не найдет проблему или потенциальную проблему. Данная работа может быть выполнена проект менеджером или с совместно назначенным членом команды.

Еще одним очень мощным инструментом, помогающим в анализе эффективности бюджета проекта, является метод освоенного объема (EVM). Он может помочь вам в оценке эффективности бюджета проекта (что вы выполнили на потраченные средства) и при расчете индекса эффективности затрат (CPI), который является показателем эффективности ваших расходов. EVM может рассчитать разницу в стоимости (CV), которая представляет собой разницу между стоимостью выполненной работы и объемом средств, затраченных на выполнение этой работы. Это подскажет вам величину недоиспользования или чрезмерного расходования бюджета или же вы держитесь в рамках бюджета. Если есть соответствующий уровень детализации, то EVM можно применять к уровню рабочего подразделения.

Анализ дисперсии — еще один инструмент, помогающий PM понять, почему рабочие подразделения выходят за рамки или недоиспользуют бюджет. Вполне вероятно, что План Управления Издержками устанавливает одни пороговые значения для перерасхода (к примеру, 10%) и другие пороговые значения для недоиспользования (к примеру, 15%) для привлечения внимания проект менеджера. Понимание природы перерасхода рабочими подразделениями поможет проект менеджеру выработать решения (планы действий), которые помогут вернуть проект в приемлемые диапазоны. Понимание существенного недоиспользования бюджета рабочими подразделениями поможет проект менеджеру при разработке бюджетов для новых проектов.

Независимо от опыта, внимания или исполнения, отклонения от бюджета все равно будут возникать. Примите это как данность. До тех пор, пока они не устранены, их нельзя уменьшить для будущих проектов. Некоторые (не много) проекты завершатся с использованием бюджета в притирку. Большинство проектов завершаются в приемлемых диапазонах (+/- 10%). Другие проекты (надеемся, что не очень много) завершаются далеко за приемлемыми диапазонами (> 10% или больше).  Использование изложенных здесь методов позволит уменьшить количество проектов в этой категории (> 10%) и уменьшить размер перерасходов.

C. Как успешно управлять бюджетом проекта

Охватите всю область действия (ведомость по области действия, график разбивки работ и справочник графика разбивки работ). Если вы некорректно охватите объем всего проекта, то мало надежд на выполнение проекта в пределах графика и бюджета.

  1. Настаивайте на вовлечении всех заинтересованных сторон. Вникайте в заявленные потребности и включайте предполагаемые потребности.
  2. Определите различные категории расходов, используемые в организации.
  3. Создайте проектную группу и группу управления проектом
  4. Разработайте достоверный, последовательный и достаточно детальный график разбивки работ и распределенную по времени структуру. Оцените стоимость и определите бюджет.
  5. Зафиксируйте масштаб и инфляцию. Устраните ошибки ведущие к уменьшению прибыли. Ничто из этого не добавляет ценности проекту. Ваша команда – это первая линия обороны.
  6. Проведите метод освоенного объема, анализ дисперсии, и анализ тенденций.
  7. Постоянно коммуницируйте с заинтересованными сторонами на предмет статуса проекта, направления проекта и как будет выглядеть проект по окончании.
  8. Используйте технологические средства для разработки, анализа и испытания.
  9. Избегайте подводных камней в секции IV (ниже).
  10. Если нужно, примите меры (чем скорее, тем лучше)!

График проекта

В управлении проектами, график проекта — это документ, который при тщательной подготовке используется для планирования,  выполнения, мониторинга/контроля и передачи информации о масштабах заинтересованным сторонам. Основная цель графика проекта заключается в презентации плана для передачи объема проекта по времени. График проекта, в самой простой форме, может представлять собой схему работ со связанными датами, когда будут выполнены работы и этапы проекта ( как правило, сроки окончания). В дополнение к руководству работой, график проекта используется для коммуникации со всеми заинтересованными сторонами проекта в тот момент, когда ожидается завершение определенных работ и проектных событий. Также это связующий инструмент между работами и ресурсами, необходимыми для выполнения этой работы.

По минимуму, график проекта должен включать в себя следующие компоненты:

  • Все виды деятельности
  • Планируемую дату старта проекта
  • Планируемую дату старта каждого вида деятельности
  • Планируемую дату окончания каждого вида деятельности
  • Планируемую дату окончания проекта
  • Распределение ресурсов
  • Календарь
  • Длительность работ
  • Последовательность различных видов деятельности
  • Взаимоотношения между работами
  • Определенный критический путь (пути)
  • Общий и плавающий курс

А.Как составить график проекта

У Института управления проектами (PMI) есть процесс разработки графика и основной результат — это график проекта. Это результат предыдущих четырех процессов плюс работа с практически восемью инструментами и техниками для процесса разработки графика.  Процесс составления графика проекта включает:

  • Определение действий (работ)
  • Последовательность действий
  • Оценку ресурсов деятельности
  • Оценку продолжительности деятельности

Инструменты и техники, необходимые для составления графика проекта:

  • График анализа схемы
  • Метод критического пути
  • Метод критической цепи
  • Выравнивание ресурсов
  • Сценарии «что если…»
  • Опережения и отставания
  • Уплотнение графика
  • Инструменты планирования

В.Почему составление графика важно

Основываясь на проделанной выше работе, теперь у нас есть график для:

  1. Индивидуальной деятельности
  2. Комплекса работ
  3. Практических результатов
  4. Всего проекта

Такой уровень детализации позволяет оценивать эффективность графика проекта сверху вниз или снизу-вверх. Если сроки окончания срываются или под угрозой срыва, то проект менеджер может углубиться в детали до тех пор, пока он/она не найдет проблему или потенциальную проблему. Еще одним очень мощным инструментом анализа является метод освоенного объема (EVM).  Он может помочь вам в оценке эффективности графика проекта (что было сделано согласно плана) и при расчете индекса эффективности графика (SPI), который является показателем эффективности завершения работ согласно планового графика.

EVM также позволяет определить дисперсию графика (SV), которая есть не что иное как разница между стоимостью выполненных и плановых работ. Это покажет вам насколько вы позади или впереди графика, или же идете четко по графику.  Если есть соответствующий уровень детализации, то EVM можно применять к уровню рабочего подразделения. У EVM есть несколько недостатков, ниже приведены решения этих недостатков:

  1. EVM игнорирует критический путь. Данную проблему можно решить двумя путями:
  • Подготовить отдельный анализ критического пути.
  • Удалить все работы, не относящиеся к критическому пути и повторно сделать EVM.
  1. По мере приближения к завершению проекта, EVM ломается для анализа графика. Это из-за того, что, когда проект движется к завершению, EV приближается к PV (плановый объем) и фактически достигает его по завершении проекта. SV и SPI теряют смысл.

Анализ дисперсии – еще один инструмент, помогающий проект менеджеру понять, почему работы либо опережают график, либо отстают от графика. Тайм-менеджмент устанавливает одни пороговые значения для отставания от графика (к примеру, 5%) и другие пороговые значения при опережении графика (к примеру, 10%) для привлечения вашего внимания. Понимание, почему работы опережают график поможет проект менеджеру выработать решения (план действий) для возврата проекта в приемлемые диапазоны. Понимание, почему есть отставание от графика послужит пищей для размышления при составлении графика для нового проекта. Независимо от опыта, внимания или исполнения, отклонения от графика все равно будут возникать. Примите это как данность. До тех пор, пока они не устранены, их нельзя уменьшить для будущих проектов. Некоторые (не много) проекты будут заканчиваться в срок. Большинство проектов буду завершаться в приемлемом диапазоне (+/- 5%). Остальные (надеемся, что не очень много) будут завершаться далеко за пределами приемлемого диапазона (> 10% и больше). Использование изложенных здесь методов позволит уменьшить количество проектов в этой категории (> 10%) и уменьшить количество отстающих.

С. Фишки эффективного управления графиком проекта

  1. Используйте все фишки из раздела «Успешное управление бюджетом проекта»
  2. Избегайте «подводных камней» в разделе IV (ниже)
  3. Получайте отчеты (даже если вам нужно их настроить) из своего софта для планирования, в котором рассказывается, что происходит с проектом и графиком выполнения.
  4. Анализируйте причину и влияние на проект, когда работы «спят». При необходимости, принимайте меры. Такие вещи сами по себе не исправляются.
  5. Оценивайте влияние не материализованных запланированных и согласованных ресурсов и сообщайте об этом руководству
  6. Когда что-то идет не так, анализируйте почему, оцените влияние и общайтесь с заинтересованными сторонами и предпринимайте действия для завершения проекта по графику и в допустимых пределах.

Почему проекты не завершаются в срок и выходят за рамки бюджета

  • Упущения — Упущение работы, которая должна быть выполнена.  Примеры могут включать документацию, связи с PMO или связи с другими проектами.
  • Слияние — Точка, где соединяются несколько проектов. Успешная работа не начнется до тех пор, пока работа предшественника не выполнена. С ростом количества слияний, увеличивается время на прохождение этой точки.
  • Ошибки — Ошибки или вообще не выполненная работа. Хоть ошибки и ожидаемы, но они редко учитываются на этапе планирования.
  • Доработка — Работа, выполненная с несоответствием корпоративным стандартам, должна быть переделана. Это в человеческой природе – нежелание сообщать плохие новости.
  • Неспособность понять сложность проекта — Неспособность (особенно технарей) понять сложность планируемой работы. Это приводит к переоценке как бюджета, так и сроков выполнения проекта.
  • Очереди — Неправильное распределение ресурсов для критического пути.
  • Мультизадачность — Сейчас большинство компаний настаивают, чтобы их персонал был мультизадачным. Это приводит к тому что приходится ожидать свободных ресурсов, которые займутся проектом и ухудшает эффективность при переключении активностей и задержках по мере расширения каждого вида деятельности.
  • Синдром студента — Члены команды ожидают появления графика, чтобы начать работать. Это в конечном итоге влияет на критический путь и дату завершения проекта.
  • Политика — Политика компании в отношении заслуг, бонусов, проверки производительности или других вознаграждений может заставить людей поступать неправильно. Вознаграждения или наказания за работу, выполненную ранее, своевременно, с опозданием, а также сверх бюджета, точно по бюджету, либо с сокращением бюджета, побуждают людей защищать себя и делать что-то не для получения вознаграждения, а во избежание наказания.
  • Уровень усилий — работа, не связанная с деятельностью, но продлевающая длительность проекта, будет увеличиваться по мере продления графика.

Источник